Бюджетирование как механизм сохранения стабильности бизнеса
В статье рассказывается, как система бюджетирования предприятия, организованная с помощью программы "1С:Управление производственным предприятием 8", может помочь вести бизнес в период экономического кризиса, моделировать различные варианты развития событий с целью достижения наилучших финансовых показателей (авторы: Таиров Самирбек, Грибков Евгений - ВЦ "Раздолье", Кислов Алексей - "1С").
Содержание статьи:
- В кризис планирование критически важно
- Как же система бюджетирования помогает вести бизнес и достичь наилучших результатов?
В кризис планирование критически важно
В периоды активного роста рынка, не всегда у предприятий есть необходимость постоянного и четкого планирования. Еще не так давно мы часто слышали такие утверждения:
"Зачем планировать объемы продаж? - Сколько произвели - столько и продали".
"А объемы закупок? - Есть потребность - осуществляем закупку товаров и материалов".
"План движения денежных средств? - Можно "на глазок" прикинуть, что нужно сделать для положительного денежного потока, в крайнем случае, всегда можно взять недорогой кредит и устранить кассовый разрыв".
"Планирование доходов и расходов? - В период роста основным показателем деятельности может являться скорость роста и доля рынка".
Но наступил кризис - спрос падает, кредиты становятся безумно дорогими. И вот в такой ситуации вопрос планирования показателей деятельности предприятия становится критически важным. Необходимо постоянно планировать и отслеживать финансы: сможем ли мы обеспечить производство материалами, сможем ли мы расплатиться с поставщиками и кредиторами, сможем ли мы выплатить заработную плату. Дать ответы на эти вопросы способна внедренная на предприятии система бюджетирования.
С самого начала хочется определиться, что же такое система бюджетирования. В тот момент, когда от отдельных планов (таких как планы продаж, закупок, движения денежных средств, затрат и т.д.) мы переходим к единой системе планирования с возможностью постоянного контроля отклонения фактических показателей от плановых, можно говорить о создании системы бюджетирования на нашем предприятии.
Как же система бюджетирования помогает вести бизнес и достичь наилучших результатов?
Правильно организованная система бюджетирования дает ответ на вопрос "как достичь поставленных целей предприятия, опираясь на контролируемые показатели". Мы хотим обеспечить определенный объем прибыли по итогам года? Необходимо спланировать многие параметры: объем продаж, объем закупок материалов и товаров, себестоимость производимой продукции, объемы финансирования. При этом нужно заплатить зарплату, рассчитаться с поставщиками, заплатить налоги. Сбалансировав эти (и многие другие) показатели мы можем понять, как должно работать наше предприятие, чтобы достичь поставленной цели (и достижима ли она). Причем, получив список показателей и их планируемые значения, менеджмент предприятия должен иметь возможность оперативно следить "всё ли идет по плану" (проводить план-фактный анализ) и в случаях отклонения плановых показателей от фактических, активно анализировать причины отклонения и то, как они могут повлиять на достижение конечной цели. После проведения анализа, необходимо корректировать все планы с учетом новой информации (реальных фактических данных). Имея работающую систему бюджетирования, руководитель понимает, что все под контролем и ничего не упущено. В условиях колоссального количества показателей, которые необходимо планировать и отслеживать, невозможно организовать грамотную систему бюджетирования без автоматизации.
Вопрос, какой программный продукт выбрать для автоматизации системы бюджетирования каждый решает сам. Огромным достоинством программного продукта "1С:Управление производственным предприятием" является возможность в рамках одной программы осуществлять и планирование показателей, и автоматическое их сравнение с фактическими данными управленческой системы. В числе возможностей и инструментов, которые предоставляет подсистема бюджетирования:
- Простой и мощный механизм формирования отчетов
Количество показателей бюджетов в программе не ограничено - пользователь может добавлять произвольные. Можно применять самые разнообразные методики построения бюджетов не внося изменений в программу. - Формирование различных версий бюджетов
Одни и те же бюджеты могут строиться в разрезе различных сценариев (как пример, пессимистичный, оптимистичный, реалистичный), могут создаваться бюджеты с разной детализацией по периодам (месячные, квартальные, годовые и т.д.) и разной аналитикой (с расшифровкой показателей до конкретных контрагентов, позиций номенклатуры, проектов и т.д.) - Оперативное получение данных
Подсистема "Бюджетирование" в "1С:Управление производственным предприятием 8" может использоваться самостоятельно или совместно с другими подсистемами. Используя ее совместно с другими подсистемами (Бухгалтерский учет, Управление торговлей, Управление производством, Управление запасами и т.д.) мы можем максимально оперативно формировать бюджеты на основе данных из различных подсистем и осуществлять сравнение показателей бюджетов с фактическими (план-фактный анализ). - Автоматизированный ввод данных
В подсистеме "Бюджетирование" включены удобные механизмы, упрощающие ввод больших объемов данных. Например, с помощью обработки "Пакетный ввод данных" (Рис.1) можно ввести документы со схожими реквизитами за определенный отрезок времени.
Рисунок 1. Обработка "Пакетный ввод бюджетных операций"
В подсистеме бюджетирования "1С:УПП" реализовано мощное средство автоматизированной подготовки бюджетов - "Расчет по модели бюджетирования". С помощью этой обработки можно настроить формирование бюджетных показателей на основе данных (плановых или фактических) из любых подсистем программы.
Подсистема бюджетирования позволяет сформировать самые разнообразные отчеты, которые помогут руководителю предприятия и плановой службе получать информацию быстро и в любых необходимы разрезах. Среди них есть встроенные отчеты, которые разработаны с применением самых популярных показателей финансового менеджмента.
Например, в программу уже встроен отчет "Агрегированный аналитический баланс" предприятия (Таблица 1). Причем, мы можем рассчитать показатели как фактической деятельности нашего предприятия ("взгляд в прошлое"), чтобы проанализировать эффективность нашей работы за какой-то период, а можем рассчитать этот баланс и на основании запланированных данных. Тогда мы получим комплексную картину состояния нашего предприятия в будущем, что очень важно в кризисные периоды. Можно сформировать несколько вариантов, чтобы обыграть различные сценарии развития экономической действительности.
Агрегированный аналитический баланс (Aggregated balance sheet)
за период с 01.09.2008 по 1.10.2008.
Основной квартальный (НГ. К)
Таблица 1
| Наименование показателя | Код | На начало периода | % к валюте баланса | На конец периода | % к валюте баланса | Изменение, руб | % к валюте баланса | |||||
| Активы | ||||||||||||
| Текущие | -17 648 | 100 | 229 931 | 100 | 247 579 | |||||||
| Активы абсолютной ликвидности | А1 | -17 648 | 100 | 181 194 | 78,8 | 198 843 | -21,2 | |||||
| Денежные средства | -17 648 | 100 | 181 194 | 78,8 | 198 843 | -21,2 | ||||||
| Банковские счета | -17 648 | 100 | 174 728 | 75,99 | 192 377 | -24,01 | ||||||
| Кассы | 6 466 | 2,81 | 6 466 | 2,81 | ||||||||
| Краткосрочные финансовые вложения | ||||||||||||
| Активы высокой ликвидности | А2 | -4 | -4 | |||||||||
| Дебиторская задолженность | -4 | -4 | ||||||||||
| Контрагенты | ||||||||||||
| Подотчет | -4 | -4 | ||||||||||
| Прочие активы высокой ликвидности | ||||||||||||
| Активы низкой ликвидности | А3 | 48 740 | 21,2 | 48 740 | 21,2 | |||||||
| Производственные запасы и затраты | ЗЗ | |||||||||||
| Товары и готовая продукция | 48 740 | 21,2 | 48 740 | 21,2 | ||||||||
| НДС по приобретенным ценностям | ||||||||||||
| Прочие активы низкой ликвидности | ||||||||||||
| Постоянные | ||||||||||||
| Труднореализуемые активы | А4 | |||||||||||
| Внеоборотные активы | ||||||||||||
| Прочие труднореализуемые активы | ||||||||||||
| Итого активов | -17 648 | 100 | 229 931 | 100 | 247 579 | |||||||
| Пассивы | ||||||||||||
| Заемные средства | -17 648 | 100 | 18 628 | 8,1 | 36 276 | -91,9 | ||||||
| Краткосрочные пассивы | П1 | -17 648 | 100 | 18 628 | 8,1 | 36 276 | -91,9 | |||||
| Текущая кредиторская задолженность | -17 648 | 100 | 18 628 | 8,1 | 36 276 | -91,9 | ||||||
| Контрагенты | -17 648 | 100 | 19 810 | 8,62 | 37 458 | -91,38 | ||||||
| Налоги к уплате | ||||||||||||
| Задолженность по заработной плате | -1 182 | -0,51 | -1 182 | -0,51 | ||||||||
| Прочие краткосрочные пассивы | ||||||||||||
| Среднесрочные пассивы | П2 | |||||||||||
| Краткосрочные кредиты | ||||||||||||
| Краткосрочные займы | ||||||||||||
| Долгосрочные пассивы | П3 | |||||||||||
| Долгосрочные кредиты | ||||||||||||
| Долгосрочные займы | ||||||||||||
| Прочие долгосрочные пассивы | ||||||||||||
| Собственные средства | 211 303 | 91,9 | 211 303 | 91,9 | ||||||||
| Постоянные пассивы | П4 | 211 303 | 91,9 | 211 303 | 91,9 | |||||||
| Капитал и резервы | 148 756 | 64,7 | 148 756 | 64,7 | ||||||||
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 62 547 | 27,2 | 62 547 | 27,2 | ||||||||
| Итого пассивов | -17 648 | 100 | 229 931 | 100 | 247 579 | |||||||
Рисунок 2. Отчет "Анализ ликвидности баланса"
Анализ ликвидности баланса позволит провести оценку кредитоспособности организации, т.е. ее способности своевременно и в полной мере рассчитываться по своим обязательствам. Таким образом, возможно обыграть различные сценарии ведения экономической политики компании в период кризиса, добиваясь максимальной платежеспособности.
Показатели, которые используются руководством для анализа наиболее часто, можно получить с помощью отчета "Финансовый расчет" С помощью именно этого отчета пользователь может анализировать свой набор заданных показателей и отслеживать динамику их изменений. Например, рассчитать показатели прибылей и убытков в соответствии с конкретным вариантом плана на квартал (включая такие показатели как маржинальный доход, операционная прибыль и операционный рычаг). Данная информация крайне важна в период экономической нестабильности, например, важен параметр маржинальной прибыли. Прямые затраты осуществляются непосредственно по каждому виду продукции, а накладные расходы - в рамках всего предприятия, следовательно, разница между отпускной ценой продукта и прямыми затратами на его производство может быть представлена как потенциальный вклад каждого продукта в общую прибыль компании. Другими словами, маржинальная прибыль - это предельная прибыль, которую может получить предприятие от производства и продажи конкретного вида продукции. Имея данную информацию, можно ответить на вопрос, а что выгоднее производить сейчас или в ближайшем будущем.
Еще одна немаловажная особенность подсистемы бюджетирования в "1С:Управление производственным предприятием" заключается в потенциале работы со множеством валют - это значимо сейчас, в условиях быстрого изменения курсов. Это дает возможность запланировать ряд сценариев бюджета под различные возможные соотношения валют.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что бюджетирование в период кризиса та самая "палочка выручалочка", которая может позволить планировать деятельность предприятия, рассчитывать, достигаются ли наши цели при тех или иных плановых показателях, автоматически отслеживать выполняются ли планы и при необходимости их оперативно корректировать. Это позволяет руководителю даже в период экономического кризиса добиваться стратегических целей в финансовой политике компании.
По словам Ивановой И.Ю., заместителя генерального директора по финансам компании МОЗ ВНИИМЕТМАШ: "Внедрение бюджета движения денежных средств позволило нам повысить ликвидность предприятия за счет более детального и оперативного контроля статей прихода и расхода денежных средств. Теперь мы можем планировать свои средства на долгосрочные периоды и выявлять возможные кассовые разрывы или, наоборот, свободные средства. Ежемесячный анализ исполнения бюджета не требует особых трудозатрат, что особенно приятно".
