"Антикризисный пакет" компании

Андрей Рекшинский, директор департамента управленческого консультирования.

 

В условиях финансового кризиса и экономического спада перед собственниками и руководителями большинства предприятий встает задача оптимизации бизнеса, поиска ответной реакции на резкое изменение внешней среды с благоприятной на негативную. Такая ситуация застала многих менеджеров врасплох: длительный период экономического роста и позитивные ожидания привели к отсутствию альтернативных вариантов развития компании в случае ухудшения экономической конъюнктуры. Таким образом, большинству руководителей и финансовым директорам необходимо «на скорую руку» разрабатывать антикризисный пакет мер по стабилизации дел в компании, а иногда и просто для выживания предприятия. Наряду с финансовыми сложностями, основными задачами многих предприятий стали сохранение наиболее ценных кадров и своевременное выполнение договорных обязательств компании. На наш взгляд, особенность ситуации заключается в том, что применяемый «антикризисный набор мер» хоть и уникален, но зависит, в первую очередь, от отраслевой специфики компании и, во вторую - уже от конкретных особенностей каждой компании. Ниже мы приводим основные разделы «Антикризисного пакета» с комментариями и пояснениями.

 

1. Повышение ликвидности компании

Необходимо, в первую очередь, провести ревизию дебиторской задолженности, организовать активную работу с должниками, в т.ч. и в судебном порядке. Практика показывает, что есть компании, у которых существует возможность платить, но они этого не делают, придерживая наличность. Риск судебного разбирательства может значительно ускорить проведение платежа. Далее необходимо ужесточить условия предоставления отсрочки платежей, меру необходимо проводить совместно с работой по анализу влияния ее на объемы продаж. Можно, например, предоставлять скидку при оплате авансом. При возможности необходимо пересмотреть условия работы с поставщиками. Понятно, что большинство компаний действуют по аналогии с вами, и вряд ли удастся легко изменить условия оплаты. Однако если поставщик заинтересован в вас, то всегда можно договориться. Работы по оптимизации запасов позволят сократить закупки как за счет уменьшения запасов материалов, так и за счет снижения производства при сокращении складских запасов готовой продукции.

2. Сдерживание падения объема продаж

Основные инструменты - скидки и отсрочки, как правило, противоречат условиям ликвидности и рентабельности, но в то же время позволяют компании остаться в рынке. Решения в этой области необходимо обязательно просчитывать для оценки их влияния на финансовое состояние компании, а также согласовывать с долгосрочной стратегией. Также необходимо уделить особое внимание созданию новых продуктов «лайт», которые будут дешевле не только по цене, но и по себестоимости. Создание таких продуктов быстрее конкурентов может существенно изменить ваши рыночные позиции и сохранить их при выходе экономики из кризиса.

Наиболее быстро на создание продуктов «лайт» пошли кафе и предприятия быстрого питания. Во многих заведениях появились, так называемые, антикризисные меню, где чуть-чуть поменьше, чуть-чуть попроще, но зато дешевле. Целью здесь, конечно, было не изменение рыночных позиций, а простое удержание клиентов, которые из-за падения доходов начали отказываться от посещения кафе.

3. Сокращение затрат

В основном действия должны быть направлены на сокращение постоянных затрат. Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, понимают, что косвенные затраты ведут себя как «переменные» при росте объемов продаж (в этом можно убедиться, проведя ретроспективный анализ), однако механизм их уменьшения при спаде остается для подавляющего большинства загадкой. Многие руководители уже предприняли ряд экстренных шагов по сокращению затрат (например, сократили затраты на различные корпоративные мероприятия, обучение персонала, консультационные услуги и др.), однако большинство понимает, что этого недостаточно, т.к. такое сокращение не приводит к перестройке самого бизнеса, размер постоянных затрат которого не адекватен текущим потребностям. Основным инструментом для сокращения затрат, мы считаем, должно являться выявление избыточных мощностей постоянных затрат.

Особенностью постоянных затрат является то, что они возникают вне зависимости от объема пользования ресурсом в рамках определенной заранее мощности. Например, арендные платежи за склад не зависят от того, насколько интенсивно мы им пользуемся, но ограничивают мощность ресурса (арендуемую площадь). Для снижения постоянных затрат необходимо определить долю фактически используемой мощности ресурсов от их максимальной. Это позволит выявить излишние мощности и определить направления снижения затрат без риска для бизнеса.

Одна производственная компания ощутила остановку роста спроса на свою продукцию и даже коррекцию по некоторым позициям. Анализ затрат показал, что компания имеет высокие затраты на логистику готовой продукции, в т.ч. связанную с излишними мощностями логистической цепочки, выстроенной под предполагаемый рос продаж. После корректировки прогноза спроса, расчеты показали, что данные затраты не рентабельны и не станут такими в ближайшие три года, т.е. затраты на изменение структуры логистики и новое ее выстраивание через три года ниже, чем содержать ее весть этот период. Оптимизация движения товаров снизила и складские запасы. Была внедрена организация прямых поставок покупателям, что позволило отказаться от складов временного хранения.

Полученный эффект:

• существенное сокращение затрат на аренду и обслуживание складских помещений;
• снижение складских запасов и, как следствие, повышение оборачиваемости капитала;
• сокращение сроков выполнения заказов.

4. Пересмотр инвестиционной программы

Здесь возможно не только сократить инвестиции в расширение бизнеса с учетом корректировки спроса, но и рассмотреть варианты выгодной горизонтальной или вертикальной интеграции. Необходимо посмотреть по рынку, что «плохо лежит» из того, что вам очень хотелось. Например, приобретение более слабого поставщика или конкурента для придания устойчивости бизнесу.

Так, Финансовая корпорация «ОТКРЫТИЕ» в ноябре 2008 года приобрела 100% акций ЗАО "Русский банк развития", входящего в сотню крупнейших российских банков. По словам Генерального директора ФК «ОТКРЫТИЕ» Вадима Беляева, решение о приобретении этого банка было обусловлено его развитой розничной сетью. После покупки РБР сеть ФК «ОТКРЫТИЕ» увеличилась в три раза. Кроме того, с целью привлечения дополнительных средств для развития компании и открытия возможностей для новых приобретений, ФК «ОТКРЫТИЕ» в марте 2009 года провела дополнительную эмиссию акций в размере 19,9% уставного капитала в пользу нового акционера - Группы ВТБ.

5. Работа с персоналом

Подходы могут существенно отличаться в зависимости от ситуации: одни компании объявляют о сокращении штатов, другие, наоборот, говорят о сохранении коллектива и зарплат для повышения мотивации и поднятия имиджа компании на рынке труда. Третьи - используют изменившуюся ситуацию на рынке труда, которая повернулась в пользу работодателей, например, проводят планомерную замену неквалифицированного персонала (набранного ранее из-за отсутствия иного на рынке) на профессиональный, попавший под сокращение в других компаниях. Выстраивание грамотной политики может существенно увеличить конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе.

Какой экономии позволит достичь проведение антикризисных мероприятий.

Я думаю, что в данном случае не совсем корректно говорить об экономии. Компании закрывают производства не для того, чтобы сэкономить, а чтобы выжить. У компаний изменилась внешняя среда и к этим изменениям компания должна адаптироваться. Как видно, антикризисные меры только отчасти касаются сокращения затрат, необходим комплексный подход к снижению влияния негативных изменений и получения выгод от новых возможностей.